خلاصه کتاب از خوب به عالی

 روباه خیلی چیزها را میداند؛ اما خارپشت فقط یک چیز خیلی مهم را میداند!

در مورد نویسنده: Jim Collins نویسنده پرفروشترین کتاب سال با عنوان” ساختن برای ماندن” است. او که عضو پیشین هیئت علمی دانشگاه استنفورد بود، هم اکنون مدیریت یک موسسه مطالعات و تحقیقات مدیریتی در ایالت کلورادو را بر عهده دارد.

Image result for good to great

خلاصه‌ی کتاب از خوب به عالی- جیم کالینز؛ پاسخی به سوال همیشگی چرا بعضی از شرکت‌ها جهشی پیروزمندانه دارند اما بعضی دیگر ناتوان از آن هستند؟

چکیده

جیم کالینز(Jim Callinz) در کتاب پروفروش قبلی خود با عنوان Built to Last(ماندگاری) مولفه های سازنده یک شرکت عالی و چگونگی ماندگاری این شرکت‌ها در مرحله عالی برای مدت زمان طولانی(حداقل 15 سال) را مورد بررسی قرار داده بود. با این وجود یک موضوع همچنان برای او و تیم تحقیقاتی‌اش جای سوال بود، اینکه چطور یک‌سری از شرکت‌های از مرحله خوب عبور کرده و به مرحله عالی بودن میرسند در حالی که بسیاری دیگر از شرکت‌ها همچنان در مرحله خوب باقی مانده و نمی‌توانند رهسپار تعالی شوند؟ شرکت های خوب چه برنامه‌ای میتوانند پیش بگیرند که از یک شرکت خوب تبدیل به یک شرکت عالی شوند؟ و ضعف‌های بلند مدت را تبدیل به نقاط قوت بلند مدت کنند؟ کالینز و تیم‌اش، معیارهای سختگیرانه‌ای برای شناسایی گروهی از شرکت‌هایی که توانسته بودند از خوب به عالی جهش کرده و حداقل برای 15 سال در مرحله عالی ماندگار باشند. در نتیجه این معیارها تعداد یازده شرکت شناسایی شدند. اسامی شرکت‌هایی که در این لیست یازده‌تایی قرار گرفته اند مطمئنا باعث شگفتی خواهند شد(خبری از برندهایی مثل جنرال الکتریک GE، کوکاکولا و اینتل Intel در این لیست نیست).

در این پژوهش می‌آموزیم

  • شهرت مدیران ملاک نیست (مدیران سلبریتی(Celebrity Executive) تقریبا هیچ‌گاه نتوانسته اند شرکت را از خوب به عالی جهش دهند.) رهبران از خوب به عالی دارای ویژگی حیا و فروتنی شخصی(گاها کمرو) و اراده حرفه‌ای هستند.
  • بدون افراد عالی دستیابی به نتایج عالی امکان پذیر نیست شرکت‌های عالی ابتدا با نیروی انسانی عالی شروع می کنند. افراد عالی سازمان را به سمت نتایج عالی سوق می دهند.
  • قواعد سادگی مسیر از خوب به عالی نیازمند رهبرانی است که بخوبی نسبت به اینکه سازمان‌شان اشتیاق انجام چه کاری را دارد، موتور محرک اقتصادی شرکت، و در چه کاری در دنیا می توانند بهترین باشند(یا نباشند) آگاهی دارند.
  • نظم در سطح سازمانی اصل حیاتی است. در صورت تلفیق فرهنگ نظم با ذهنیت کارآفرینی، بدست آمدن نتایج عالی بسیار محتمل هست.
  • استفاده از تکنولوژی به عنوان یک شتاب دهنده. شرکت‌های رهسپار تعالی در مواجه با تکنولوژی رویکردی کاربردی دارند. آنها ابتدا تعیین می‌کنند که کدام تکنولوژی‌ها بیشترین کارایی را برای انها دارند سپس در بکارگرفتن آنها پیشگام میشوند.

اما شگفتی واقعی در آنجاست که در می‌یابیم رهسپار تعالی بودن و به مرحله عالی رسیدن ارتباط زیادی با آنچه شرکتهای خوب انجام میدهند تا به مرحله عالی برسند ندارد و دقیقا به همین دلیل است که بسیاری از شرکت های به مرحله عالی بودن نمی رسند.

شرکت های در مسیر تعالی چگونه جهش کردند؟

جیم کالینز و تیم تحقیقاتیاش موارد زیر را بعنوان بنچ مارک رهسپار تعالی بودن در نظر گرفتند:

از نقطه‌ای به بعد، رشد آن‌ها شتاب‌یافته و در یک دوره‌ی پانزده ساله، ارزش‌شان به طور متوسط سالانه حداقل سه برابر متوسط بازار رشد کرده است. در هر یک از این شرکتها باید مستقل از تاریخچه اش الگوی تعالی نمایان باشد.

جهت تمایز شناسایی شاخصه های شرکت های در مسیر تعالی، هریک از شرکتهای انتخاب شده با شرکت های همسنگ مقایسه شدهاند که هرگز جهش خوب به عالی نداشتهاند (یا اگر داشتهاند، ماندگار نبوده است).زمانی که شرکت های در مسیر تعالی شناسایی شدند، تیم تحقیقاتی متوجه الگوهای رفتاری در رهبران آنها و همینطور افراد زیرمجموعه آنها شدند. الگوهایی که حاکی از انضباط در افراد، افکار و عمل بود.

یازده شرکت در مسیرتعالی که برای بررسی انتخاب شدند
  • Circuit City
  • Gillette
  • Kroger
  • Philip Morris
  • Walgreens
  • Abbot
  • Fannie Mae
  • Nucor
  • Pitney Bowes
  • Wells Fargo

شکل 1-چرخ‌لنگر (فلایویل )

افـراد منضبـط

یکی از نتایج شگفت انگیز و در تضاد با استدلال‌های منطقی در مورد شرکت های در مسیر تعالی نوع رهبری مورد نیاز برای تبدیل یک شرکت خوب به یک شرکت عالی بود. شاید این تصور رایجی باشد که شرکتهای عالی توسط رهبرانی مقتدر، سطح بالا و دارای ابهتی خاص در شخصیت‌شان هستند که معمولا در هدلاین رسانه‌ها هستند و در رده سلبریتی‌ها قرار میگیرند اداره می شوند. اما رهبرانی با این ویژگیها فاقد مشخصه‌هایی هستند که ما آن را رهبری سطح پنجم می نامیم.

براساس این پژوهش رهبری سطح پنجم به بالاترین سطح در سلسله مراتب توانمندیهای مدیریتی اشاره دارد. اگر ویژگی‌های مدیریتی را به شکل هرمی در نظر بگیریم، مدیر سطح پنجم در راس هرم قرار میگیرد و مدیران سطوح پایینتر به ترتیب در قسمتهای میانی و قاعده هرم قرار می گیرند.

شکل 2- سلسله مراتب رهبری سطح پنجم

رهبران سطح پنجم، فروتنی بی حد و مرز خویش را با عزم و شور درونی و تخصص میآمیزد و جاه طلبی‌هایش را برای شرکت و سازمانش خرج می کند تا آن را به بالاترین موقعیت برساند و بیشتر از آنکه به شهرت خویش بیاندیشد به موفقیت و محبوبیت سازمانش فکر میکند. این رهبران ممکن است در شرکتهایی از صنایع و بخش های مخلتف حضور داشته باشند اما همگی ویژگی‌های یکسانی رو در شیوه رهبری به نمایش می‌گذارند.

رهبری سطح پنجم

انتخاب جانشینهایی برای ادامه کامیابی.

بسیاری از رهبران در فراهم آوردن شرایطی که شرکتشان در دوران بعد از خود نیز به روند موفقیت ادامه دهد ناکام میمانند، یا رهبری ضعیف را بعنوان جانشین خود انتخاب می کنند- بلاخره چه چیزی بهتر از برشکست شدن، یا نزول جایگاه شرکت بعد از جدایی مدیر فعلی میتواند گواه فرهی و بزرگی آن مدیر باشد؟! رهبران سطح پنجم مانند دیوید مکسوِل (David Maxwell) مدیر اجرایی ارشد شرکت فانی مائه(Fannie Mae’s) تمام همت خویش را در تربیت و به کار گرفتن جانشینانی که توانایی ادامه مسیر موفقیت را دارند بکار میگیرند. نکته جالب توجه در مورد همین شرکت فانی مائه و مکسوِل وجود دارد. در سال 1990 زمانی که مکسول در حال بازنشستگی بود پکیج بازنشستگی او براساس عملکردش در فانی مائه تا 20 میلیون دلار رشد کرده بود، و همین موضوع باعث شد تا در کنگره آمریکا بحث جنجال برانگیزی بر سر اینکه این پکیج بازنشستگی چرا تا این حد زیاد شده است در گرفت(فانی مائه زیر نظر منشور دولتی کار میکرد). بدلیل این چالش در کنگره و برای جلوگیری به خطر افتادن آینده شرکت، نامهای به جانشینش نوشت و از او خواست 5/5 میلیون دلار باقی مانده را به او ندهند و این مبلغ را به صندوق خیریه فانی مائه واریز کنند.

تواضعی قاطع

در مقابل شیوه خودمحور و مستبد برخی مدیران، مدیران سطح پنجم در مورد خودشان و دستاوردهای خودشان حرفی به میان نمیآورند و ترجیح میدهند توجهات را به سمت همراهی خوب دیگر مدیران و افراد و یا بطور کل به نتایج شرکت معطوف کنند. به نظر آنها افراد معمولی هستند. برای آن‌ها جذابیتی ندارد که بعنوان قهرمان در نظر گرفته شوند یا در رسانه ها و بین دنیای کسب و کار سر زبانها باشند. به نظر انسان های معمولی هستند که در سکوت نتایج خارق‌العادهای رقم میزنند.

عزم راسخ… برای انجام آنچه باید

درک این نکته بسیار ضروری است که رهبر سطح پنج فقط متواضع و افتاده نیست، بلکه انسانی است با عزم راسخ که این اراده راستین را بکار می گیرد تا هرآنچه را لازم است انجام دهد و شرکت را ماندگار کند.

زمانی که جورج کِین(George Cain) به عنوان مدیر شرکت Abboti Liboratories انتخاب شد، این شرکت در پایینترین جایگاه در صنایع داروسازی داشت. کِین برای به قدرت رساندن شرکت شخصیت الهام‌بخشی نداشت، اما ویژگیهای مهمتری داشت: معیارهای الهام بخش او هرگز تحمل متوسط بودن در هرشکلی را نداشت، خوب بودن به اندازه کافی برای او خوب نبود. کین مهمترین عامل در حد متوسط بودن شرکت را از بین برد. این عامل چیزی جز فامیل‌بازی و خویشاوند پرستی نبود. او هیئت مدیره و مدیران را بصورت پیوسته مورد بازسازی قرار داد. برای مدیریت کارها را از بهترین افراد در دسترس براساس شایستگی و تخصص و نه ارتباطات خانوادگی و طول دوران مدیریت، انتخاب کرد.

احتمالا جذابیت رهبری سطح پنج شما را به برآوردی از مدیران اطراف خود واداشته است، اینکه کدام یک از آنها را می‌توان یک رهبر سطح پنج قلمداد کرد؟ برای رسیدن به نتیجهای درست و بدور از حب و بغض و یا سلیقهی شخصی باید بدنبال دستآوردهای شگفت انگیز سازمانی بود که در آنها رهبر داعیه بنام خود زدن اعتبار آن دستآوردها را ندارد.

ابتدا چه کسی… بعد چه چیزی

تصمیمی دقیق در مورد افراد در شرکت Wells Fargo

موسسه ولز فارگو (فعال در صنعت بانکداری) دوران پانزده ساله فعالیت چشمگیر خود را از سال 1983 آغاز کرد. اما اساس این تغییر عظیم به اوایل دهه 1970 برمیگردد. در این زمان مدیر وقت، دیک کولی(Dick Cooley) یکی از با استعدادترین گروهای مدیریتی در صنعت خود را پایه ریزی کرد. گروهی که از دیدگاه سرمایهگذاری همچون Warren Buffettبهترین گروه مدیریتی بود. کولی پیش بینی کرد که سرانجام، صنعت بانکداری دستخوش تغییری ویرانگر خواهد شد؛ اما به نظر میرسید نمیداند این تغییر به چه شکل خواهد بود. بنابراین، به جای برنامه ریزی راهبردی برای تغییر، او بر تزریق جریانی از نیروهای مستعد به رگهای شرکت تمرکز کرد. آنها هرگاه و در هرکجا فرد شایستهای پیدا میکردند، بی آنکه شغلی برایش در نظر گرفته باشند او را استخدام میکردند. برخی از این افراد در آینده تبدیل به مدیر میشدند و همه آنها دلیل عملکرد عالی شرکت حتی در مواجه به تغییرات بنیادی در صنعت بانکداری بودند. در یک دورهای، وقتی که در بخش بانکداری ارزش سهام به میزان 59 درصد افت نسبت به نرخ بازار را نشان میداد، ارزش سهام ولز فارگو سه برابر بالاتر از نرخ بازار بود.

یکی از پیش فرضهایی که ممکن است بسیاری از افراد در مورد شرکتهای در مسیرتعالی دارند اینست که آنها یک استراتژی ، دیدگاه و مسیری جدید در پیش میگیرند و سپس نیروهای مناسب و متعهد به این دیدگاه و استراتژی جدید انتخاب میکنند.

اما واقعیت در مورد شرکتهای در مسیر تعالی کاملا متضاد است. مدیران این شرکتها در مصاحبه هایشان تاکید می کردند که «روراست میگویم که نمیدانم این اتوبوس را به کدام سو هدایت میکنیم؛ اما این را میدانم که اگر افراد نامناسب را از اتوبوس پیاده کنیم و افراد مناسب را در صندلیهای مناسب بنشانیم، میتوانیم هدفی برجسته و ارزشمند برای خود تعیین کنیم.» بنابراین سوال “چه کسی” باید قبل از ” چه تصمیماتی، چه چشماندازی، چه استراتژی” باشد. در واقع قبل از شکل گرفتن ساختار سازمان، قبل از تاکتیکها.

حقیقـتـــی ساده

رهبران خوب به عالی سه حقیقت ساده را می‌دانستند:

  • نخست اینکه اگر در ابتدای مسیر به جای تمرکز بر چه چیزی و تعیین هدف، بر چه کسی و انتخاب افراد مناسب متمرکز باشید، میتوانید به راحتی به دنیای تحول قدم بگذارید.
  • اگر شما افراد شایست‌های داشته باشید، مشکل ایجاد انگیزه و مدیریت آنها به مراتب ساده‌تر میشود.
  • اگر افراد نالایق استخدام کنید، حتی در صورتیکه مسیر درست را پیدا کنید، باز هم نخواهید توانست به شرکتی عالی تبدیل شوید.

چشم‌انداز عالی بدون افراد عالی راه به جایی نخواهد برد.

شرکت‌های در مسیر تعالی، فرهنگ سختگیرانه‌ای دارند. فرهنگی که در آن رهبری سازمان به طور مداوم معیارهای دقیقی در هر زمان و در همه سطوح، بخصوص در بخش مدیران ارشد بکار می‌گیرد. سختگیرانه بودن (و نه ظالمانه!) به این معناست که شایسته‌ترین افراد نباید نگران از دست دادن جایگاه خود باشند و باید این امکان برایشان فراهم شود که بطور کامل روی کار خود تمرکز کنند. و از طرفی نیز میتواند به معنای عدم درنگ در اخراج نیروهای نالایق باشد. سختگیر بودن در تصمیمات انسانی، بیش از هرچیز به معنای سختگیری در تصمیمات مدیران ارشد و همچنین سختگیر بودن در مورد سه اصل عملی زیر:

  1. وقتی تردید دارد استخدام نکنید و به بررسی ادامه دهید. (شرکت باید رشد خود را براساس توانمندی خود در جذب نیروهای کارآمد محدود کند.) هیچ شرکتی قادر نیست بدون اینکه توانمندی خود در جذب نیروهای مستعد را تقویت کند همچنان بتواند بطور پیوسته درآمدهای خودش را رشد دهد. اگر نرخ رشد درآمدهای شرکت از توسعه انسانی شرکت جلوتر است بنابراین آن شرکت نخواهد توانست به یک شرکت عالی تبدیل شود

  2. وقتی می‌دانید که باید تغییری در نیروی انسانی بدهید، اقدام کنید. (ابتدا مطئن شوید که کسی در جایگاه نادرستی قرار نداده‌اید.) لحظهای که احساس کردید باید نیرویی را به شدت کنترل کنید بدانید در استخدام خود اشتباه کردهاید. بهترین افراد به کنترل شدن نیازی ندارند. شاید به هدایت، آموزش، رهبری نیاز داشته باشند اما به کنترل نیازی ندارند. به افراد و نیروهای نالایق تکیه نکنید. ما همه این شرایط را تجربه کرده یا دیدهایم. در سازمان خود نیرویی ناکارآمد داریم و به این موضوع واقف هستیم؛ با این وجود دست دست می‌کنیم. راههایی را به جز اخراج امتحان میکنیم، به او فرصتی چندباره میدهیم و امیدواریم به بهبود وضعیت. روش‌هایی را ابداع میکنیم تا ضعف او را تعدیل کنیم و خلاصه دست به هر کاری میزنیم؛ اما جوابی نمی‌گیریم. وقتی اجازه میدهیم افراد نالایق در سازمان بمانند، در حق افراد شایسته اجحاف میکنیم؛ زیرا آنها خوب میدانند که با سختکوشی خود، ناگزیر بیکفایتی این افراد نالایق را پوشش دادهاند و چه بسا این امر بهمرور سبب شود بهترین افراد سازمان را از دست بدهیم. درنگ نکنید؛ افراد نالایق را از اتوبوس پیاده کنید!
  3. بهترین افراد خود را در موقعیت بزرگترین فرصت‌ها قرار دهید، نه اینکه مسئولیت بزرگترین مشکلات را به دوش آنها بیندازید. بسیاری از شرکتها فکر میکنند اگر مسئولیت بزرگترین چالشها و مشکلاتشان را به بهترین افرادشان واگذار کنند، موفق خواند شد از آن مشکلات عبور کنند. با وجود اینکه این دیدگاه، برخی مواقع به کار میآید و این افراد به خاطر توانمندیکه دارند مشکلات را از پیش رو برمیدارند، اما در بهترین حالت مدیریت مشکلات است و افراد لایق را از پرداختن به فرصتها باز میدارد. این دیدگاه تنها میتواند شرکت شما را تبدیل به یک شرکت خوب کند. در صورتی که خلق فرصتها تنها راه رسیدن سطح عالی را فراهم میکند.

تفکر منضبـط

رویارویی با حقایق بیرحم

تمام شرکتهای در مسیر تعالی، یافتن مسیرتعالی را با مواجه با حقایق ناخوشایند بیرحم وضعیت فعلیشان آغاز کردهاند. زمانی که با تلاش صادقانه و مستمر میکوشیم با حقایق روبرو شویم، تصمیمات درست نمایان میشوند. تصمیمات درست بدون مواجهای صادقانه با حقایق ناخوشایند غیر ممکن است. مثالی از مواجه موفق با حقایق ناخوشایند داستان شرکت Kroger و A&P است.

چرا شرکت Kroger موفق شد A&P را پشت سر بگذارد؟

شرکت چای آتلانتیک و پاسیفیک (Atlantic & Pacific Tea company- A&P) برای نیمه نخست قرن بیستم، زمانی که دو جنگ جهانی و رکود اقتصادی، صرفهجویی را به آمریکاییها تحمیل کرد، الگوی کسب و کار بسیار خوبی داشت: مقدار زیادی خواروبار ارزان که در فروشگاههای سنتی فروخته میشود؛ اما در دوران پر رونق نیمه دوم قرن بیستم، آمریکاییها تغییر کردند. آن فروشگاههایی زیباتر و بزرگتر میخواستند که انتخابهای بیشتری پیش رویشان بگذارد؛ آنها نان تازه، گل، غذای بهداشتی، داروهای سرماخوردگی، محصولات تازه، سرویسهای بانکی و… میخواستند. آنها فقط خواروبار فروشی نمیخواستند بلکه فروشگاههای بزرگی میخواستند که تقریبا همه چیز را زیر یک سقف ارائه دهد.

برای مواجه با حقیقت ناخوشایند در مورد عدم تطابق مدل گذشته و تحول جهانی، A&P فروشگاه جدیدی به نام Golden Key باز کرد، فروشگاهی با سبک مجزا که در آن میتوانست روشها و مدلهای جدید را آزمایش کند و از این طریق به نیاز مشتریان پی ببرد. بخشهای نوآورانه جدیدی در این فروشگاه آزمایش شدند و این فروشگاه به ابرفروشگاه مدرن تبدیل شد. در اینجا بود که جواب این پرسشهای خود در مورد اینکه مشتریان چه میخواهند را گرفتند و در نتیجه دریافتند که چرا سهم آنها در بازار رو به نزول رفته و در این مورد چه کار میتوانند بکنند. اما مدیران A&P به فروشگاه Golden Key چه کردند؟! با شگفتی تمام، مدیران شرکت A&P پاسخهایی را که دریافته بودند دوست نداشتند و پذیرش این پاسخها برای آنها دشوار بود در نتیجه فروشگاه را تعطیل کردند.

در این اثنا، در شرکت کروگر روشی کاملا متفاوت تجلی یافت. این شرکت هم در دهه 1960 سعی کرد تجاربی کسب کند و مفهوم ابرفروشگاه را امتحان کند. در سال 1970 شرکت کروگر به نتیجهای انکار ناپذیر دست یافت.: فروشگاه خواروبارفروشی به سبکِ سنتی به زودی باید برچیده میشد. اما کروگر بجای نادیده انگاشتن (مانند A&P) با این حقیقت روبرو شد، آن را پذیرفت و اقدام کرد. یکی یکی همهی فروشگاههای به سبک قدیمی را که در قالب واقعیتهای جدید نمیگنجیدند تغییر داد و یا حذف کرد. کل سیستم، فروشگاه به فروشگاه، شهر به شهر، ایالت به ایالت از نو سازماندهی شد. به نحوی که تا سال 1999 تبدیل به فروشگاه زنجیرهای شماره یک آمریکا شد.

زمـانـی که ” نمـیدانـم” بهتـرین پاسـخ اسـت

زمانی که Alan Wurtzel بعنوان مدیر اجرایی ارشد در شرکت Wards (واردز) انتخاب شد، شرکت در لبه ورشکستگی بود و به شکلی نامنظم و آشفته، بدون مدیریت و طرز فکری واحد، اداره میشد. وقتی از اون سوال شد که هدفش چیست و شرکت را به کدام سو سوق خواهد داد و به کجا خواهد رساند، صادقانه جواب داد ” نمیدانم!”

بجای ادعای داشتن پاسخ های درست، ورتزل افراد شایستهای را دور هم جمع کرد و سپس شروع کرد به پرسیدن سوالات، سوالاتی که جرقهی بحث های چالش برانگیز زیادی هم در هیئت مدیره و هم در بین مدیران اجرایی شد. ورتزل همچنان در هر مرحلهای به پرسیدن سوالات ادامه میداد تا اینکه تصویر واضحی از واقعیت و تاثیرات آن بدست آورد. رهبران در مسیرتعالی با سوال پرسیدن، فرومی را ایجاد میکنند که حقایق ناخوشایند و مشکلات موجود مثل آب جوشیده و از لایه های زیرین به سطح میآیند.

اجازه دهید حقیقت شنیده شود

یکی از اقدامات اولیه در رساندن شرکت از خوب به عالی، ایجاد یک فرهنگی است که افراد فرصت شنیده شدن داشته باشند و نهایتا حقایق شنیده شوند. اما چگونه میشود این فرهنگ را ایجاد کرد؟

با سوالات رهبری کنید نه با پاسخ‌ها

رهبری از خوب به عالی به معنای طرح ایده و یا پاسخ انگیزاندن افراد به پیروی از دم مسیحایی شما نیست! بلکه به معنای نشان دادن تواضع برای درک حقایقی است که تا آنها را ندانید نمیتوانید پاسخهایی شایسته ارائه دهید و پس از آن طرح پرسشهایی است که شما را به بهترین دیدگاههای ممکن هدایت میکند.

درگیر شدن و فعال بودن در بحث و گفتوگو به جای تحمیل عقاید

همه شرکتهای در مسیر تعالی تمایل زیادی به گفتوگوی پرشور داشتند. بحث و گفتوگوی آنها موضوعی ساختگی و تشریفاتی و ظاهرسازی نبود که در آن افراد هرچه میخواهند بگویند و پس از آن همه تلاش، در برابر یک تصمیم از قبل تعیین شده تسلیم شوند. این جریان بیشتر شبیه گفتوگوهای علمی هیجانانگیز با افرادی بود که در جستوجوی بهترین پاسخها بوند.

کالبدشکافی مشکلات بدون سرزنش

رهبران در مسیرتعالی بجای بدنبال مقصر گشتن باید نگاهی صادقانه به تصمیماتی که شرکتشان میگیرد داشته باشند. وقتی بدون سرزنش افراد مسایل را بررسی و موشکافی میکنید، مسیر زیادی را به سوی ایجاد فضایی که حقیقت در آن شنیده شود پیمودهاید. اگر در سازمان افراد شایستهای دارید، لازم نیست فردی را مقصر بدانید بلکه باید درصدد درک و یادگیری باشید.

خلق مکانیزم پرچم‌های قرمز

در طول این پژوهش هیچ مدرکی پیدا نشده است که نشان دهد شرکت‌های در مسیر تعالی اطلاعات بیشتر یا بهتری نسبت به شرکت‌های همسنگ خود داشتند. این شرکت‌ها تنها فرصت کافی برای افراد ایجاد کرده بودند تا بتوانند حقایق را بازگو کنند و اطلاعات را بدون واهمه بیان کنند. این مکانیزم میتواند عملکرد یک هشدار به موقع برای مشکلاتی که پتانسیل تبدیل شدن به بحران را دارند داشته باشد.

مفهوم خارپشتی- (( روباه خیلی چیزها را میداند؛ اما خارپشت فقط یک چیز خیلی مهم را میداند.))

آیزایا برلین در نوشته معروف خود، خارپشت و روباه، مردم جهان را بر اساس یک آموزه کهن یونانی به دو گروه اصلی تقسیم میکند: روباهها و خارپشتها. روباه همزمان بسیاری از روشها را دنبال میکند؛ چون جهان را با همه پیچیدگیهایش میبیند. او پراکنده و متفرق روشهای گوناگونی را میآزماید، اما هرگز فکر خود را روی یک مفهوم کلی یا چشمانداز واحد متمرکز نمیکند. از سوی دیگر خارپشت جهان پیچیده را تا حد یک ایده سازمانیافته ساده میکند، او در پی یک قاعده یا مفهوم ابتدایی و کلی است که همه چیز را یکپارچه و منسجم هدایت میکند. جهان هر اندزه هم که پیچیده باشد، یک خارپشت همه فرازونشیتها و تنگناها را ساده انگارانه، خلاصه و به مفاهیم ساده تبدیل میکند. از نگاه یک خارپشت هر چیزی که به مفهومهای ساده او مربوط نباشد بی ربط است. به همین دلیل زمانی که روباه و خارپشت در مقابل هم قرار میگیرند، کسی که همیشه برنده است خارپشت هست.

سه بعد اصلی

آنهایی که شرکتهای در مسیر تعالی را ایجاد کردند، غالبا در دسته خارپشت قرار میگیرند. آنها از آنچه ما آن را مفهوم خارپشتی مینامیم، استفاده کردند تا سازمان خود را به سمت پیشرفت سوق دهند.

مفهوم خارپشتی: مفهومی ساده و روشن ناشین از شناخت عمیق فصل مشترک سه بعد اصلی زیر:

  1. در چه زمینهای میتوانید در جهان بهترین باشید؟

این معیار فراتر از تبحر و توانمندی صرف است. اینکه شما در یک زمینه تبحر خوبی دارید، الزاما به این معنا نیست که میتواند در آن زمینه بهترین باشید. برعکس، در زمینهای میتوانید بهترین باشید که احتمالا همان چیزی نیست که هم اکنون به آن مشغولید.

  1. محرک اقتصادی شما چیست؟

جهت اشراف بر محرک‌های اقتصادی خود، بدنبال مخرجی برای نسبت اقتصادی (مانند سود بر عامل X و یا جریان نقدینگی بر عامل X ) باشید که بیشترین تاثیر را بر اوضاع اقتصادی‌تان دارد. اگر قرار بر انتخاب تنها یک نسبت باشد که افزایش آن در طول زمان بیشترین تاثیر را داشته باشد؛ مثلا سود بر حسب عامل مجهول یا در بخش اجتماعی گردش مالی بر حسب عامل مجهول، کدام عامل میتواند بیشترین و پایدارترین تاثیر را بر اقتصاد شما بگذارد؟ این عامل مجهول، باید زیرکانه باشد که گاه در نگاه اول آشکار نیست. در عوض در صورت انتخاب صحیح همین عامل، منجر به بینشی وسیع از عملکرد مدل اقتصادی سازمان خواهد شد.

  1. شما برای چه کاری شور و شوق دارید؟

شرکتهای در مسیر تعالی بجای انجام هر فعالیتی هرچند در نگاه اول سودآور، بر فعالیت‌هایی متمرکز شدند که به آنها علاقه داشتند. ایده اصلی در اینجا برانگیختن علاقه و اشتیاق نیست، بلکه کشف شور و شوق‌تان است. آنها در یافتند که اشتیاق نه تنها قابل ساختن نیست، بلکه همه برنامه‌های ایجاد انگیزه در سازمان نیز تاثیری در ایجاد اشتیاق ندارند. تنها کاری که می‌توان انجام داد پیدا کردن آن چیزی است که منجر به شعله‌ور ساختن اشتیاق درونی شما و افرادتان می‌شود.

شکل 3- مفهوم خارپشتی

عملکرد منضبط

فرهنـگ انضبـاط

نتایج عالی پایدار، وابسته به ایجاد فرهنگی است که در آن افراد منضبط اقدامات منضبط و در راستای مفهوم خارپشتی سازمان دارند. شیوههای مرسومی که بسیاری از شرکتها (به ویژه استارت‌آپ‌ها) در مواجه با موفقیت و رشد پیش میگیرند درست عکس این فرهنگ است. همچنان که این شرکت‌ها رشد میکنند به مرور خلاقیت، انرژی و چشمانداز خود را در برابر سلسه مراتب، ساختارها و محدودیت‌های بوروکراتیک قربانی می‌کنند که در نهایت با ایجاد مراتب منجر به از بین رفتن روحیه کارآفرینی نیز میشوند. بنابراین شرکت‌های نوآور تبدیل به شرکت‌های معمولی می‌شوند و رو به روند یک شرکت متوسط بودن میگذارند.

در واقع فرهنگ‌های بوروکراتیک جهت جبران عدم شایستگی و انضباط که در وحله اول از انتخاب افراد نامناسب نشات می‌گیرد بوجود می‌آیند. اشتباه اغلب شرکت‌ها قوانین بوروکراتیک را جهت مدیریت تعداد محدودی از افراد ناشایست ایجاد می‌کنند که منجر به راندن افراد شایسته می‌شود. با ایجاد فرهنگ انضباط میتوان از این مشکل خود تشدیدگر برحذر بود.

جهت ایجاد چنین فرهنگی باید مراحل زیر را در پیش گرفت:

  • درون یک چهارچوب، فرهنگی پیرامون ایده آزادی و مسئولیت بسازید. شرکتهای در مسیر تعالی سیستمی منسجم با قیود و محدودیتهای روشن تاسیس میکنند، اما در عین حال در چهارچوب آن سیستم، برای کارکنان خود آزادی و مسئولیت قائل هستند. آنها افرادی قانونمند و تابع نظماند که نیازی به اداره شدن ندارند، استخدام میکنند و سپس به مدیریت سیستم میپردازند و نه مدیریت نیروها.
  • افرادی را در این فرهنگ جای دهید که خود منظم و قاعدهمند هستند و میخواهند برای تکمیل مسئولیت‌هایشان، حداکثر تلاش خود را بکنند. آنها حتی جزئیترین مسائل را نیز رعایت خواهند کرد. بهترین عامل در مسیر تعالی در نظم نهفته است. این نظم باید در هر آنچه برای بهتر شدن لازم است در محدودهای که به دقت انتخاب شده است، رعایت شود و این پیشرفت به صورت مداوم باشد. افراد شرکت‌های در مسیر تعالی از این ویژگی نظم برخوردارند و در مسیر تبدیل شدن به شرکتی عالی متعصبانه اقدام میکنند. همه دوست دارند که بهترین باشند، اما بیشتر مدیران سازمانها نظم لازم را ندارند. این نظم برای تشخیص درست زمینهای که میتوان در آن بهترین بود و بدون در نظر گرفتن منافع شخصی، ضوری است. آنها پس از اعمال نظم لازم، هرچه را لازم است انجام دهند تا پتانسیل خود را به عینیت برسانند.
  • فرهنگ انضباط را با استبداد و سختگیری اشتباه نگیرید. بسیاری از شرکت‌های همسنگ و بی‌ثبات که قادر نبودند موفقیت پایدار داشته باشند مدیران سطح چهارمی داشتند که با تکیه بر زور و اجبار نظم و انضباط را در سازمانهای خویش برقرار کرده بودند حال‌آنکه، شرکتهای در مسیرتعالی رهبران سطح پنجمی داشتند که فرهنگ انضباطی ماندگار مبتنی بر افراد منضبطی که بدون نظارت و دیکته شدن در راستای بهترین منافع شرکت عمل میکردند را بنا کرده بودند.
  • نگرشی باثبات و محکم به مفهوم خارپشت داشته باشید. باور و ایمانی سختگیرانه بر فصل مشترک این سه دایره فکری داشته باشید. به همین اندازه مهم است از اموری که ((باید متوقف شوند)) فهرستی تهیه کنید و به طور منظم همه کارهای نامربوط را حذف کنید. برترین شرکتهای در مسیرتعالی یک شعار ساده داشتند: (( هرکاری که با مفهوم خارپشتی ما هماهنگ نباشد، انجام نخواهیم داد و هزینه و انرژی خود را صرف کارهای نامرتبط نمیکنیم. خریدهای نامربوط انجام نمیدهیم. معاملات مخاطره آمیز انجام نمیدهیم و اگر کاری برایمان مناسب نباشد انجامش نخواهیم داد. همین و بس!

نه گفتن به شانسهای بزرگ نیاز به نظم و انضباط دارد.

شتابدهنده‌های فناوری

شرکتهای در مسیرتعالی رویکرد و برداشت متفاوتی نسبت به فناوری و تغییرات فناورانه دارند. این شرکتها از گرایشهای زودگذر و هوس گونه به فناوری های جدید پرهیز میکنند و در عوض در فناوریهایی که به دقت انتخاب کردهاند پیشگام میشوند. فناوری در صورت استفاده صحیح نقش شتابدهنده و کاتالیزور تحول و دستیابی به مرحله عالی را ایفا میکند نه نقش پدیدآورنده را.

انتخاب فناوری‌های مناسب

شرکتهای در مسیرتعالی هرگز دوران گذار از خوب به عالی را با فناوری پیشگام آغاز نکردند. آنها دلیلی منطقی داشتند: تا وقتی ندانید کدام فناوریها به کارتان میآید، نمیتوانید بهره خوبی از آن بگیرید. پرسشی که این شرکتها به آن پاسخ دادند، این بود که کدام فناوریها به دردشان میخورد. پاسخ آسان بود: آنههایی که مستقیما با سه دایره فکری مفهوم خارپشت شما مرتبطاند.

چند مثال از شتابدهندههای فناوری در شرکتهای در مسیرتعالی:

  • شرکت سیرکویت سیتی- circuit city پیشتاز در بکارگیری فناوریهای پیشرفته فروش و موجودی کالا، که مرتبط با مفهوم تکفروشی مکدونالد، یعنی خرده فروشی فراوان و توانایی برای اداره سیستمی با پراکندگی جغرافیایی زیاد و بسیار منسجم.
  • شرکت ژیلت پیشگام در بکارگیر فناوری تولید پیشرفته برای تولید میلیاردها محصول بسیار با دوام با قیمت ارزان و انسجام عالی. این شرکت با همان حساسیت شرکت کوکاکولا، مسایل سری مربوط به فناوری ساخت خود را محفوظ میدارد.
  • فیلیپ موریس نخستین نوآوری در صنعت بستهبندی با سابقه بیست سال حضور در این عرصه صنعتی. اولین شرکت که از تولید رایانهای بهره گرفت. سرمایهگذاری کلان در مرکز تولید برای آزمایش و ساماندهی فنون پیشرفته تولید و ارتقای کیفیت

افراط در بکارگیری فناوری‌های نوین

فناوری و شرکت والگرینز

شرکت والگرینز در استفاده از فناوری ارتباطات ماهوارهای و فناوری شبکه کامپیوتری پیشگام بود. این فناوریها در ارتباط با ایده فروشگاههای دو نبش، مختص نیازهای منحصر بفرد مردم مناطق خاص، بودند. شرکت والگیرینز در ارتباط به اینترنت حتی در مواجه با تحولات و رقابتهای مبتنی بر فناوری با ملاحظه فراوان وارد حوزه فناوری شد.

نوع واکنش یک شرکت در مقابل تحولات فناورانه، شاخص خوبی از نیروی محرکه و میل درونی آن شرکت برای قرار گرفتن در مسیرتعالی است. رهبران شرکتهای در مسیرتعالی که میدانند باید استعدادهای بالقوه خویش را بروز دهند، واکنشی اندیشمندانه و خلاقانه نشان میدهند؛ اما شرکتهای متوسط به دلیل ترس از عقبماندن بدون تامل عمل میکنند و گامهایی لرزان و هراسان برمیدارند. شرکتهای در مسیرتعالی هرگز تدابیر خود را در راستای عملکرد دیگران تعریف و تبیین نمیکردند. آنها از چیزی سخن میگفتند که دلشان میخواست آن را خلق کنند و بحث اصلی آنها پیرامون این موضوع بود که چطور میکوشند پیوسته معیار جامعی از تعالی را در عملکردهای خود مد نظر قرار دهند.

در مقابل، شرکتهای متوسط واکنشی از روی ترس از عقب ماندن و درک نکردن شرایط نشان میدهند. ترسی که از روی تماشای موفقیتهای دیگران و عقبماندگیشان در آنها ایجاد میشود آنها را وادارد به واکنشهای کور در مقابل تحولات فناوری میکند. بهترین مثال برای این پدیده، در اواخر دهه 1990 اتفاق افتاد. در این دهه حباب فناوری باعث شده بود که شرکتهای متوسط مدام بین طرحهای فناورانه شیفت کنند که هیچگاه پیشگام استفاده از یک فناوری شاخص نیز نبودند.

سازمانهایی که به اصول خود وفادار میمانند و حتی در دوران نوسانات و تحولات بزرگ تعادل خود را حفظ میکنند شتابی را ذخیره میکنند که به نیروی عظیم پیشرفت تبدیل میشود. کسانی که غیر از این میکنند و خود را درگیر پاسخهای بی منطق واکنشی میکنند یا در مسیری نزولی گیر میافتند یا در حد متوسط باقی میمانند.

ایجـاد جهـش

چرخ‌لنگر و حلقه نابودی

تحولات خوب به عالی اغلب در نگاه ناظران بیرونی تحولات انقلابی و دراماتیک به نظر می‌آ‌یند ولی برای افراد درون سازمان یک فرآیند تدریجی و مرحله به مرحله است. خِلط نتایج شگفت‌انگیز با فرآیندها (تدریجی و ارگانیک) درک ما را از چگونگی ایجاد تحول منحرف خواهد کرد. شرکتهای در مسیرتعالی هیچ عنوانی برای تحولات خود در نظر نگرفته بودند. هیچ رویدادی برای شروع، هیچ روند اصلی یا عملکرد از پیش تعیین شدهای وجود نداشت؛ حتی برخی مدیران میگفتند تا قبل از پیدایش این تحول نمیدانستند که تحولی اساسی پیشرو دارند.

“به عبارتی دیگر، در گذار یک شرکت از خوب به عالی، هیچ لحظهی جادویی وجود نداشته است.”

دلیل هر تحول خوب به عالی، چیزی نیست جز همان روند تدریجی و البته آگاهانه که شامل شناخت اقدامات لازم برای نیل به بهترین نتایج و اجرای منظم و دقیق این اقدامات.

اثر چرخ‌لنگر

یک چرخ‌لنگر بزرگ و سنگین را تصور کنید؛ که بصورت افقی روی یک محور قرار گرفته است. قطر آن حدود 30 فوت، ضخامت آن 2 فوت و حدود 5000 پوند وزن دارد. جهت به چرخش در آوردن آن باید آن را هُل بدهید. شروع به حرکت آن آهسته است؛ تلاش‌های شما در ابتدا ممکن است تنها چند میلیمتری آن را جابجا کند. هرچه می‌گذرد حرکت چرخ آسانتر می شود و شروع به شتاب گرفتن می‌کند. سپس در نقطهای خاص جهشی در حرکت چرخ اتفاق میافتد و پیشرفتی غیر منتظره اتفاق می‌افتد و وزن سنگین چرخ به کمک شما آمده و چرخ‌لنگر سنگین و بزرگ با شتابی بی وقفه به دوران در میآید.

تصور کنید که فردی بپرسد که: (( کدام فشار عظیم بود که موجب این چرخش سریع شد؟))

پاسخی برای این ندارید و این پرسش بی معنی است. در واقع همه فشارها تجمیع شده و در فعالیتی یکپارچه در جهتی منسجم این نیرو را ایجاد کرده است.

هریک از شرکت‌های در مسیرتعالی اثر چرخ‌لنگر را در فرآیند گذار خود از خوب به عالی تجربه کرده‌اند. تلاش‌های اولیه تقریبا در هر تحول خوب به عالی غیر قابل پیش بینی بوده‌اند. با این وجود در طول زمان، با اقدامات منسجم و منضبط بعنوان قوه‌ی پیشران، موفق به ایجاد شتاب و متعاقبا گذار از مرحله خوب به عالی شده است. در ادامه مسیر شتاب ایجاد شده موفقیت پایدار را برای آنها در طول مسیر رقم زده است.

این شرکت‌ها حقیقتی ساده را به خوبی دریافته بودند: قدرت عظیمی در پشتکار، حفظ حرکت و پیشرفت تدریجی و حصول دستاوردهای ملموس بیشتر نهفته است. کافی است به دستاوردهای ملموس، هرچند در ابتدا کوچک و تدریجی باشند، اشاره کنید و نشان دهید که این گام‌ها چطور در چهارچوب یک مفهوم کلی و موثر کارآیی دارند. وقتی این کار را بخوبی انجام دهید که مردم شروع شتاب شما را ببینند و احساس کنند، آن گاه مشتاقانه پشت سر شما صف می‌بندند. این حقیقت توسط گروه تحقیق اثر چرخ‌لنگر نامیده شد.

اجازه دهید چرخ‌لنگر جای شما حرف بزند. آنگاه لازم نیست با شور و شوق اهداف خود را بازگو کنید. مردم با دیدن شتاب چرخ پرواز، این کلمات را در ذهن تداعی میکنند ((خیلی عالی است، اگر ما به این کار ادامه دهیم، به هرجایی که بخواهیم میرسیم.)) وقتی مردم میان خود تصمیم میگیرند که این حقیقت بالقوه را به نتایج عینی تبدیل کنند، هدف تقریبا به وقوع پیوسته است. مردم در پی این هستند که بخشی از افراد برنده باشند و نتایج ملموس و آشکار تولید کنند.

حلقه نابودی

در شرکت‌های همسنگ، شاهد الگویی کاملا متفاوت بودیم. رهبران این شرکت‌ها به جای اینکه روندی ساده و آگاهانه را برای تشخیص اقدامات لازم و اجرای آنها در پیش گیرند، اغلب برنامه‌های جدیدی راه انداخته بودند و سعی می‌کردند با تبلیغات زیاد در افراد انگیزه ایجاد کنند؛ اما پس از همه این تلاش‌ها میدیدند که برنامه‌هایشان به نتایجی پایدار نمیرسد. آنها در پی عملکردی تعیین کننده بودند. آنها توانستند چرخ‌لنگر را به سمتی حرکت دهند، اما بعد آن را متوقف کردند، جهت را تغییر دادند و آن را در مسیری جدید به حرکت در آوردند. این شرکتها پس از سالها این سو و آن سو شدن و از این شاخه به آن شاخه پریدن نتوانستند شتاب ثابتی ایجاد کنند و خود را در حلقه باطلی به نام حلقه نابودی گرفتار کردند.

در حال گرداندن چرخ هستیم یا در حلقه نابودی گیر افتادهایم؟

نشانه‌هایی که نمایانگر به حرکت در آوردن چرخ هستند(شرکتهای در مسیرتعالی)

نشانههایی که حاکی از گرفتاری در حلقه نابودی هستند

  • از سیر تدریجی سازندگی تا پیشرفت پیروی میکنند.
  • از الگوی افراد منضبط(ابتدا فرد)، افکار منضبط و عملکرد منضبط پیروی میکنند.
  • از فناوریهای مناسب در راستای مفهوم خارپشتی استفاده میکنند تا شتاب خود را افزایش دهند.
  • انسجام خود را در طول زمان حفظ میکنند.
  • با مجموعه منظم از اقدامات به پیشرفت دست مییابند و هرگام را پس از گام دیگر بر میدارند و به نوبت و بی وقفه چرخ را میگردانند و آن را یک روند تدریجی، اما تکاملی تلقی میکنند.
  • با واقعیتهای ناخوشایند روبرو میشوند تا به روشنی دریابند چه قدمهایی را باید برای شتاب بردارند
  • با یک مفهوم خارپشتی روشن به پایداری و انسجام میرسند و با عزمی ثابت درون سه دایره فکری حرکت میکنند.
  • از سیر تدریجی سازندگی تا پیشرفت پیروی نمیکنند و میخواهند فوری به پیشرفت برسند
  • برنامههای بزرگی اجرا میکنند، تلاش میکنند تا تغییرات اساسی و تحولات چشمگیر پدید آورند و دست به بازسازیهای متعدد میزنند.
  • خواستههای زود گذر دارند و به جای حفظ آرامش و رویارویی با واقعیات ناخوشایند، سازمان را با آشفتگی و جار و جنجال اداره میکنند.
  • ناسازگاری شدیدی در سازمان به چشم میخورد. در این شرکتها، همواره شاهد نوسان و انحراف از هدف اصلی و خروج از سه دایره فکر هستیم.
  • بدون ذرهای تامل دست به عمل میزنند، بدون تفکر منضبط و بدون اینکه در وهله اول افراد شایسته را انتخاب کنند، تصمیم میگیرند.
  • در واکنش به تحولات فناوری با ترس و دلهره تصمیمهای آنی میگیرند تا مبادا از آنها عقب بمانند.
  • تمام انرژی خود را صرف ترغیب مردم به مشارکت میکنند تا به هر طریقی آنها را مجذوب دیدگاههای جدید خود کنند.
  • آینده را میفروشند تا دستاوردهای مایوس کننده خود را جبران کنند.

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *